品牌定位門檻：中國美妝 2025 年倒下 2.7 萬個品牌
化妝品觀察的〈新品牌爆發，憑什麼被消費者記住？〉，2026 年 5 月 26 日由界面新聞轉載。文中引用中國香妝數據：2025 年有 2.7 萬個品牌倒下。
新品牌仍在進場。該文不完全統計，2026 年截至發稿已有 16 個以上的美妝新品牌亮相；文中也引用國家藥監局《2025 年度化妝品審評報告》，2025 年全國普通化妝品備案量超過 51 萬件。
中國香妝數據：2025 年有 2.7 萬個品牌倒下。國家藥監局：2025 年普通化妝品備案量超過 51 萬件。（兩項數字均由化妝品觀察引用）
該文的判斷是，美妝市場不缺新品，缺的是能真正活下來的品牌。到了文末，該文也寫下對品牌門檻的看法：
在2026年这个“提质”时代，单一的卖点已难撑起品牌溢价。只有那些既能在科学层面把功效做扎实、又能在情感层面把温度做出来的品牌，才有资格站上下一个台阶。
文中提到的新品牌，各自切的位置不同。上海家化推出嬰童驅蚊護理品牌小六神，化妝品觀察稱它是經典品牌六神的年輕化與場景化延伸，也是大集團利用供應鏈和品牌資產優勢打的側翼戰。重點 POINZ 瞄準被主流品牌忽略的微場景，例如手膜、足膜、植物精油手環。山居日記則定位為山居療癒洗護品牌。
該文認為，大而全的品牌時代已經終結，只有能精準切中某個具體生活場景、並給出解決方案的品牌才能活下來；草根出身、定位模糊的品牌，很可能成為沉默的犧牲品。
該文也提醒，2026 年新品牌爆發只是開始，真正的考驗在於誰能穿越週期。
我們的判斷是，這幾個品牌都還在接受市場檢驗，適合拿來看定位怎麼切，還不能當成定位成功的證明。
門檻變高之後，差異化定位有哪幾種做法？上海社會科學院的一份整理，提供了幾個中國案例。
差異化定位的三種中國案例：開新品類、打對手強勢中的弱勢、價格策略
上海社會科學院品牌發展研究中心在 2025 年 3 月 26 日發布〈品牌的差異化定位〉，整理出五大模式：功能屬性、情感與價值觀、市場細分與品類創新、價格策略與性價比、服務與體驗。以下挑其中兩種，再加上云酒網文章裡的雲南白藥案例。
差異化定位：上海社科院品牌發展研究中心的說法是，差異化能幫品牌避開同質化競爭，並透過獨特的價值主張，在消費者心中建立認知壁壘，形成長期的競爭優勢。
第一種是開新品類。該中心記錄，今麥郎在 2016 年開創熟水品類，推出涼白開瓶裝水。當時的瓶裝水市場，農夫山泉、怡寶、百歲山等品牌已形成寡頭壟斷格局；該文稱，今麥郎看準的是消費者對燒開的水更健康有強烈的心理認同。
該文記錄的成績是：涼白開 2017 年銷售額 2.5 億元，2019 年突破 20 億元；到 2022 年，銷售額突破 30 億元，累計銷量超過 50 億瓶。
我們的讀法是，在寡頭已經佔住市場的品類裡，今麥郎選擇另開一個品類，讓消費者比較的標準跟著換掉。
第二種是在對手的強勢裡找弱勢。和君咨詢李振江、張志超發表於云酒網、談白酒品牌差異化的文章（2021 年 2 月 1 日，界面新聞轉載）主張，所謂對手的弱勢，不是對手的弱點，而是對手強勢中的弱勢。
該文舉的例子是創可貼。文中稱，邦迪是全球創可貼的領導品牌，在中國市場居首位；雲南白藥創可貼發現邦迪的強勢是不含藥，於是反向訴求，以含藥的差異化給顧客傷口癒合快的利益訴求，不到兩年市場份額反超邦迪。
故事還有後半段。該文寫道，幾年後邦迪針對雲南白藥的含藥特點找到新的訴求，改講沒有任何藥物成分、不刺激傷口，重回首位。
我們的判斷是，從對手強勢裡找到的弱勢，對手也能用同樣的方法反過來找你的。
第三種是價格策略。上海社會科學院品牌發展研究中心把它列為價格策略與性價比模式：瑞幸咖啡以星巴克 1/3 的價格切入市場，透過線上營運降低門店成本；優衣庫則以基礎款加高性價比的策略，塑造平價優質的品牌形象。
兩個案例都和價格有關，該文卻把它們放在不同的實施路徑：瑞幸是價格帶卡位，優衣庫是價值感包裝。
| 做法 | 案例 | 原文記錄的做法 | 出處 |
|---|---|---|---|
| 開新品類 | 今麥郎涼白開 | 2016 年開創熟水品類 | 上海社科院品牌發展研究中心 |
| 打對手強勢中的弱勢 | 雲南白藥創可貼 | 以含藥區隔邦迪，不到兩年市場份額反超；幾年後邦迪改訴求重回首位 | 云酒網（界面新聞轉載） |
| 價格策略 | 瑞幸咖啡 | 以星巴克 1/3 的價格切入市場 | 上海社科院品牌發展研究中心 |
定位選好之後，還有一個問題：品牌和銷售講的話接不起來。
品牌說一套、銷售說一套：刀法的買點思維
刀法的年度理論文章 2024 年 12 月 17 日刊於數英，點出一個斷裂：品牌想傳遞的品牌 DNA，和銷售要傳達的產品賣點沒什麼關係。該文的解法是用內容行銷串起品牌與銷售，關鍵在從賣點思維轉成買點思維。
品牌那头想传递的品牌 DNA，和销售那头要传达的产品卖点没什么关系
刀法形容這是目前很多品牌的狀況：越做品牌越沒有銷量，越做銷量品牌越 low。
該文的例子來自飛利浦。作者稱，這個想法源於和飛利浦 CMO Grace 的一次聊天：飛利浦的品牌層講科技創新、講關愛自己，到了電動牙刷產品，賣點卻變成全新升級馬達、定時功能、進口刷頭。
刀法對買點的定義是：使用者在哪一個關鍵時刻、因為什麼原因，決定要買你。
回到飛利浦，該文轉述 Grace 團隊的觀察：戀人一方送另一方電動牙刷，潛台詞是想和對方再進一步，希望對方每天早上醒來都能看到自己送的禮物。飛利浦根據送禮這個場景，找到一個叫做關心時刻的關鍵時刻。
我們自己檢查品牌時，斷裂最常出現在四個地方：品牌廣告、官網、產品頁、促銷文案。
語言對齊是日常功夫。另一種情況比較大：業務已經長大，原本的品牌裝不下了。
業務長大後，什麼時候該重塑品牌？
Branding Strategy Insider 發行人 Dr. Derrick Daye 在 2026 年 9 月 17 日寫道，公司可能需要重塑品牌最清楚的訊號，不是識別過時，而是公司已經變成的樣子，和市場仍然相信的樣子，距離越來越大。
The clearest sign a company may need to rebrand isn’t an outdated identity. It is a growing distance between what the business has become and what the market still believes it to be.
Daye 也是品牌顧問公司 The Blake Project 的管理合夥人，他舉的例子是自家客戶 UP.Labs。他稱 UP.Labs 已取得 Porsche、Alaska Airlines、J.B. Hunt 等大企業的信任，品牌卻仍把外界印象綁在創投孵化（venture building）、移動、航空與創新實驗室上。文章發布那一週，UP.Labs 改名為 Vantora。
Daye 的說法是，UP.Labs 改名不是因為舊品牌失敗，而是業務成功到舊品牌裝不下。這是顧問公司談自家客戶的案例，讀的時候要記得這層關係。
Daye 也寫明重塑的前提：品牌重塑應該跟在業務有意義的改變之後，包括做的事、競爭的市場、創造價值的方式，或顧客需要理解的內容。他同時提醒，品牌重塑救不了疲弱的業務，也不能取代策略；重新定位、品牌刷新與品牌重塑，解決的是不同問題。
他建議領導團隊先問兩個問題：現有品牌哪裡限制了我們？它累積了哪些我們不能失去的東西？
Food Manufacture 在 2026 年 7 月 27 日的報導，是另一種業務擴張的例子。報導稱，瑞典燕麥奶公司 Oatly 正加速轉型為完整的飲料公司；第二季財報營收約 2.4 億美元（240.1 百萬美元），比前一年增加 15.2%。
Food Manufacture：Oatly 第二季營收 約 2.4 億美元（240.1 百萬美元），比前一年增加 15.2%。
Oatly 全球總裁兼營運長 Daniel Ordoñez 說，從成長策略在歐洲市場的成效來看，Oatly 轉向成為完整的飲料公司，打開了許多新的門；報導也提到，Oatly 的策略鎖定較年輕的消費者。
同一篇報導裡，Ordoñez 也說 Oatly 仍然很適合服務乳糖不耐族群，以及選擇時以環保為主要考量的消費者。
Oatly 這篇報導談的是業務轉型與財報，沒有談品牌是否需要重塑；它的例子只說明業務擴張時，原有族群仍被公司列為服務對象。
定位不論是新定還是重定，最後都要落到每天產出的素材上。
把品牌規範放進流程：BrandLife 的 90 天三階段做法
品牌治理平台業者 BrandLife 在 2026 年 6 月 13 日發布的品牌治理指南（作者 Shannah Lauren）寫道，治理失敗最常見的原因不是政策太弱，而是權責沒有定義。
Governance fails most often not from weak policies but from undefined ownership.
該文接著寫：人人都負責，就等於沒人負責，例外也會變成先例。
該文主張，可行的推行可以放進 90 天，分成三個階段。
- 第一階段（0 到 30 天）：稽核、對齊、集中。
- 第二階段（30 到 60 天）：標準化與系統化。
- 第三階段（60 到 90 天）：推行、訓練、量測。
第三階段要設定基準指標：採用率、審批時效、合規率、例外率，並每週或每月追蹤。
這份指南出自賣品牌治理平台的業者，文中也推薦自家平台。BrandLife 自己的成熟度分級裡，最基礎的階段是品牌規範加共用雲端硬碟，小團隊可行，但規模變大就撐不住。
我們的判斷是，小團隊未必需要整套平台，先定下由誰負責審稿，比較貼近 BrandLife 指出的那個失敗原因。對照刀法說的斷裂，品牌層和銷售層要講同一件事，也得有人負責去對齊。
銷波快觀點：品牌定位最後比的是誰定義戰場
我們在 EP54 聊過產品定位的四個步驟。第一步分類產品屬性，看它是解決問題型，還是滿足期待型。第二步找核心情緒，例如獨特性、愛與包容、前衛感。第三步搭上既有的文化記憶或社會議題，讓消費者產生投射。第四步定調戰場，用一句話定義這個產品。
四步要環環相扣，少一步效果就打折。以小六神和山居日記為例，前者搭的是六神這個老品牌的記憶，後者抓的是「山居療癒」這種情緒。它們各自做到了其中幾步，能不能撐成長期定位，還要再觀察。
我們最在意的是第四步。真正強的品牌定位，會定義市場的評分標準，讓消費者用你的框架去比較所有對手。蘋果做的就是「蘋果對其他」的對立框架。今麥郎的「熟水」也有同樣的味道，品類一出現，消費者挑瓶裝水就多了一個新的比較標準。
EP38 也聊過一個益生菌案例。整個市場都在比菌數和消化功能，有一個品牌請中醫師背景的網紅七七老大代言，打出「中西合璧益生菌」，一次和所有對手拉開距離。USP 要找的是對手很難複製的角度，光說自己最好沒有用。
也要提醒一個反方向的風險。整理完案例，很容易把路徑變成格子，開始問「我是新品類型還是價格型」。分類越多，品牌被塞進模具的機會就越多。定位要從品牌自己的身份推導，案例只告訴你別人怎麼做，不告訴你該怎麼做。
回到品牌本身，定位最後要收斂成一句話。我們在波 Series EP16 拆過這個流程：從初衷、價值觀、情感連結、文化、願景五個元素抽關鍵字，歸納成故事線，再濃縮成一句靈魂陳述。那一句話，就是品牌和銷售可以共用的語言。
結論：先找對手強勢中的弱勢，再讓品牌和銷售講同一句話
化妝品觀察引用中國香妝數據，2025 年有 2.7 萬個品牌倒下；該文認為，定位模糊的品牌很可能成為沉默的犧牲品。
本文整理的幾份資料，各自回答一段問題：上海社會科學院與云酒網的案例談定位怎麼切，刀法談品牌和銷售怎麼講同一套話，Daye 談業務變了之後要不要重塑，BrandLife 談規範由誰負責。
我們建議先做三件事。列出主要對手各自的核心訴求，找出它們強勢中的弱勢；把品牌廣告、官網、產品頁、促銷文案放在一起讀，找出語氣斷掉的地方；最後指定負責人，定期檢查。
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資料來源
- 〈品牌的差異化定位〉｜上海社會科學院品牌發展研究中心bdrc.sass.org.cn
- 化妝品觀察〈新品牌爆發，憑什麼被消費者記住？〉（界面新聞轉載）jiemian.com
- 云酒網〈2萬字長文，案例拆解品牌競爭方法論〉（界面新聞轉載）jiemian.com
- 刀法年度理論：讓品牌和銷售不再矛盾digitaling.com
- Rebranding: When The Business Outgrows The Brandbrandingstrategyinsider.com
- Oatly shifts to become a full-on beverages company as revenues risefoodmanufacture.co.uk
- Brand Governance: A Complete Guide to Frameworks, Tools, and Implementation in 2026brandlife.io
